「35歳以下は節約しか知らない」 シャープが“野性味”を取り戻すために選んだ、オール日本人体制への回帰

　シャープが2025年4月からスタートしている中期経営計画では、創業の精神にこだわり、「シャープらしさ」を取り戻すことを基本姿勢としている。 【写真】体内から冷やす効果的な飲み物を作ることができる「アイススラリー冷蔵庫」 　シャープの代表取締役 社長執行役員 CEO 沖津雅浩さんは「シャープは2012年から経営危機に陥り、鴻海傘下の下で『節流』（節約すること）を前提に行動をしてきた。これからは、もっともっと外に出て以前の元気なシャープの時代に戻し、『シャープらしさ』の復活を目指す」と意気込む。 　そして、2027年度までの3年間を「再成長」のフェーズと位置付け、経営指標として2027年度の営業利益で800億円、ブランド事業での営業利益率7.0％以上を目指す。 　2回に渡って掲載するインタビューの前編では、沖津浩さんに中期経営計画で取り組む「シャープらしさ」の復活の現状などについて聞いた。

――　シャープは2024年度を「構造改革」フェーズとし、2025年度からの中期経営計画を「再成長」フェーズと位置付けています。沖津さんが2024年6月に社長に就任してからの1年半で、どんな成果がありましたか。 沖津　当社はデバイス事業のアセットライト化を進める一方で、ブランド事業に集中した事業構造を確立することを明確にし、それに向けた構造改革に取り組んでいます。デバイス事業のアセットライト化では、堺ディスプレイプロダクト（SDP）の液晶パネル生産を停止し、グリーンフロント堺の主要資産をソフトバンクやKDDI、積水化学工業に売却しました。 　また、液晶パネル生産の亀山第2工場は2026年8月までに鴻海に譲渡し、カメラモジュール事業と半導体事業も鴻海の子会社に譲渡することになります。デバイス事業のアセットライト化は、スピード感を持って実行できたと考えています。 　一方で、ブランド事業に集中した事業構造の確立を進めており、そこでも、変革に取り組んでいます。成長への布石を打ち、再成長に向けた基盤を構築できているという手応えがあります。 ――　ブランド事業では、どんな取り組みがありますか。 沖津　1つは、TVのコモディティーモデルは、当社自らは作らないことに決めました。ここに、人／モノ／カネはかけません。当社自らが設計／開発し、生産するのは、付加価値のあるモデルだけです。ミドルレンジ以上の付加価値製品は自ら設計し、TVであれば中国・南京の自社工場で生産し、戦える製品を投入していきます。 　一方で、付加価値を持たない普及モデルは自社で生産してももうかりませんし、むしろ在庫がたまる要因になります。TVは中国の南京で作ったキットをマレーシアで組み立てて、それをインドネシアやフィリピン、ベトナムなどの消費地に送るというような仕組みであり、その結果、それぞれの場所に滞留在庫が生まれやすい構造にありました。 　差別化できない製品であれば、在庫リスクを持つのではなく、ODMから直接現地に送ってもらった方が効率がいいといえます。そこで、普及モデルは海外ODMを活用して、生産することにしたわけです。 　TVにおいて普及モデルの品ぞろえは必要ですが、コストだけを追求する領域で戦うつもりはありません。もちろん、それらのTVについても当社が差別化できるものを何か1つ搭載し、付加価値を高めるための努力はしていきます。 　私は、これをもっと早くやるべきだったと思っています。しかし、これまではTV事業にしがらみがある人たちが判断していたので、そこに踏み出すことができませんでした。私は社長に就任するまでの44年間のうち、2年間を副社長として本社に勤務しましたが、後の42年間は白物家電一筋で働いてきました。TV事業にもしがらみがありませんし、デバイス事業にもしがらみがありません。何がいいのかを客観的に判断し、手を打つことができます。 ――　裏を返せば、白物家電事業にはメスを入れにくいということになりませんか。 沖津　私は白物家電事業も聖域だとは考えていませんし、必要なことはやっていきます。ただ、これまでにも白物家電事業は、事業が拡大しても人は増やさずに工夫をしてきた経緯があります。エアコンも好調なときに中国の自社工場での生産を止めて、普及モデルはODMからの調達に切り替えました。 　これは、私が本部長時代の話ですが、このときにも技術部長にはエアコンの設計にしがらみのない人材を据えました。2024年秋には、TV事業本部長にTV事業の経験がない人材を据えました。大胆な構造改革をやるには、しがらみのない人がやるのが一番早いと思っています。 　ただ、大胆な改善策を打つと一部の社員から嫌われることになるのは当然です。現場の人たちにとっては、それぞれに愛着がある事業ですからね。しかし、嫌われることは仕方がありません。会社が生き残ることが最優先です。 　そして、このとき大切なのは公平にやるということです。これは外してはいけない要素です。私は、シャープの構造改革は電機各社の中で最も遅れていると認識しています。やることはまだまだあります。ダラダラするのは一番よくない。まずはやってみる。やってみて駄目だったら、元に戻せばいい。それぐらいのつもりで取り組んでいます。 ――　その一方で、変えなかったところはどこですか。 沖津　私は、全社員が創業の精神である「経営理念」や「経営信条」にこだわり、シャープらしさを取り戻すことが、中期経営計画の遂行において重要だと思っています。2025年4月に「Our Mission」として、「独創的なモノやサービスを通じて、新しい文化を作る会社へ」を掲げました。これは、シャープの経営信条や経営理念にのっとったものです。 　当社が目指す姿は変わっていません。そして、これをより分かりやすく対外的にも発信するメッセージとして、2025年9月に、新たなコーポレートスローガン「ひとの願いの、半歩先。」を発表しました。この新たなスローガンの元、独創的なモノやサービスを次々と創出し、中期経営計画を着実に推進することを目指しています。