Appleが復活したのは「4種類」に絞ったから。シンプルすぎるジョブズの思考術（ライフハッカー・ジャパン）

1997年、破産目前だったAppleに復帰を果たしたスティーブ・ジョブズ。ものの数週間で、350品目あった製品ラインナップを10品目にまで削ったのです。 これは、ジョブズにとって難しい決断だったでしょうか？ 従業員にとっては？ 科学的知見からすれば、間違いなくそうだったでしょう。 『Journal of Consumer Research』に掲載された研究で、人間の本性が明らかになりました。 こちらの実験の参加者は、手元にあるチケットが、実際に手に入れた価格の10倍で売れることを期待していました。 しかも、同じチケットが元の値段で売られていたにもかかわらず、です。「自分のものだ」というだけで、チケットの価値がまるで魔法のように10倍にまで跳ね上がっています。

社会心理学者はこの現象を、「授かり効果（endowment effect）」と呼んでいます。小難しい学術用語で説明するならこれは、「売却回避（divestiure aversion）」と呼ばれ、以下のように定義されています。 対象となる物を所有していることと、損失を回避したいという傾向が合わさると、売買価格の非対称性が生じる、とするプロスペクト理論の応用例。 もっとシンプルな言葉で言うと、「人は一度何かを手に入れると、よほどの額を提示されない限り手放したくないと思う」ということです。 マイホームを売りに出す際に、客観的な評価額より大幅に高い値段をつける人が多いのも、これが理由です。

さらに重要なのは、企業経営者が、適切でなくなってもなお、製品やプロジェクトにしがみつくのも、これが理由だということです。 Appleがその典型例です。 ウォルター・アイザックソン氏が評伝『スティーブ・ジョブズ』（邦訳：講談社）で振り返っているように、ジョブズはAppleに復帰を果たした際に、4つのブロックからなるシンプルな図を描きました。 購入を検討する顧客はたいてい、2つのシンプルな質問しか考えません。 それは、 「自分は一般ユーザーか、それともプロユーザーか？」 「ノートパソコンとデスクトップ、どっちのモデルが欲しいか？」 という問いかけです。 2つのシンプルな質問から導き出せるのは、この2つを組み合わせた4つの解答です。 であれば、製品も4種類に絞り込めます。この時は「iMac」「Power Macintosh G3」「iBook」「PowerBook G3」の4製品が、それぞれの役割を担うことになりました。 それ以外の製品は、ほぼすべて廃番にする必要がありました。

これらの製品の中には、ジョブズもその価値を認めるものが数多くありました。 ジョブズの言葉を借りるなら、その多くは「かなり良い」ものだったのです。 しかし、ジョブズ自身は以下のように見ていました。 ……われわれが行う必要のない事業でした。そこで大部分を削減し、もともと社内にあったリソースを、残したプロジェクトにさらに集中して注ぎ込めるようにし、さらにいくつか新たなものを加えました。 つまり、われわれが注入するリソースは、これまでと同じレベルか、多くなっている。その一方で、対象となる製品の数が減っているので、以前より良い仕事ができるはずです。 ここで、冒頭の「授かり効果」の話を思い出してください。 一歩下がって、自分が喜んで払う金額と、自分のものを売る時にぜひ受け取りたい金額に、どれだけの差があるか考えてみましょう。 さらに、もっと広いレベルで、自らの目標を達成するために今取り組んでいることについて考えてみましょう。 その際には、あなたのアプローチが、自分で思っているほどに「価値ある」ものなのか、客観的に評価します。

自らの目標に向かって必死に頑張ることには意味があります。 とはいえ、そのやり方が時代遅れで、効率が悪く、非生産的（「いつもこの方法でやってきたから」という理由だけで漫然と取り組んでいる）なら、意味がないことが多いからです。 これは特に、「いつかこういう人になりたい」と憧れている人を目指す場合に当てはまる話です。 Source: Journal of Consumer Research, Boston University Originally published by Inc. ［原文］ Copyright © 2026 Mansueto Ventures LLC.